Din kurv er lige nu tom!
Er neurodivergente for ekstreme til arbejdsmarkedet – eller er det arbejdsmarkedet, der ikke forstår ekstrem adfærd?
I 2015 lavede jeg en omfattende personlighedstest som led i mit studie på CBS. Dengang lærte vi, at ekstreme træk var noget, vi burde arbejde med. Jeg skulle for eksempel øve mig i at være mindre impulsiv og mere struktureret. Det har jeg arbejdet med i otte år, og selvom det har hjulpet mig i mange arbejdssammenhænge, har det også været drænende. For at ændre sin intuitive adfærd kræver bare energi.
De sidste to år har jeg arbejdet på en bog om ledelse af neurodivergente og i den sammenhæng ledt efter fællestræk, der kunne hjælpe ledere med at forstå og støtte neurodivergente medarbejdere. Men én ting blev ved med at frustrere mig: Hver gang jeg fandt et fællestræk, dukkede dets lodrette modpol op.
Selvom de interviewede havde samme diagnose, talte nogle som et vandfald – mens andre var næsten stumme. Nogle arbejdede i et hæsblæsende tempo – andre tog sig alt for god tid. Nogle var ekstremt impulsive og risikovillige – mens andre tog ingen chancer og gennemanalyserede alt. Hvordan kunne vi med samme diagnose være så forskellige?
Det holdt mig vågen i mange nætter, indtil det gik op for mig, at det, vi neurodivergente alle har til fælles, er de ekstreme adfærdstræk.
Neurodivergente har flere træk, der ligger i personlighedstestens ydercirkel eller indercirkel – hvis vi da ikke bruger al vores energi på at nedtone eller presse os selv. Ekstremt synlig eller ekstremt usynlig. Jo flere ekstreme træk vi har, jo mere neurodivergente fremstår vi.
Men hvad er problemet med ekstrem adfærd? Problemet er, at ekstrem adfærd er sværere for andre at forstå, fordi det er en anderledes adfærd, end de fleste har. Anderledes adfærd leder oftere til konflikt. Konflikter, der ofte ender med, at neurodivergente ikke føler sig velkomne på arbejdspladsen – medmindre de bruger en masse energi på at ændre deres intuitive adfærd. Energi, der kunne bruges anderledes, hvis blot der i mange sammenhænge var en forståelse for de ubevidste behov, som ligger bag den ekstreme neurodivergente adfærd.
Forleden spurgte jeg en neurodivergent, hvorfor han afbrød så meget under et foredrag, vi deltog i. Han fortalte mig, at han følte, vi alle ville få langt mere ud af en dialog end et ensidigt oplæg. Hans intuition sagde ham, at der sad folk rundt om bordet med spændende perspektiver, og at det var til alles fordel, at han satte gang i diskussionen.
Jeg var enig – jeg syntes, det var fedt. Men jeg er sikker på, at nogle til mødet var kommet for at høre foredraget og havde svært ved at forstå hans adfærd. Den udsprang af det ubevidste behov, jeg oplever, at mange neurodivergente har: at få mest muligt ud af alle situationer.
Derfor er undertitlen på min nye bog Led Mig Gennem Forståelse: Neurodivergentes ubevidste behov på arbejdspladsen. Fordi den netop handler om dette: Hvordan vi kan skabe en arbejdsplads, hvor neurodivergentes ubevidste behov ikke bliver misforstået, men italesat og diskuteret åbent.
I dette tilfælde kunne vi f.eks. have fundet en løsning, hvor de fleste blev til foredraget, mens han og jeg gik et andet sted hen for at diskutere – eller vi kunne have aftalt at samle op alle sammen en anden dag. Men det havde krævet, at nogen forstod de bagvedliggende behov i stedet for blot at bære over med den ekstreme adfærd: “Vi lader ham bare tale over 50 % af tiden.”
Det går begge veje. Vi rykker os alle hurtigere mod fælles forståelse og mere trivsel, hvis både arbejdspladsen og de neurodivergente selv forstår de ubevidste behov, der ligger bag den ekstreme adfærd.